成果を出す人出さない人。違いは”目標の立て方”

 
さっそくダメな例をあげます。
 
今月の目標：契約を１０件取る。
 
ちょっと頭の回る方なら、すぐに”どうやって??”っていう質問が思い浮かぶと思います。(でも、不思議なもので客観的に見るとおかしい目標なのに、いざ自分が目標を立てようと思うと平気でこういうの出す人がいます。)
 
そうなんです。物事を達成するには”具体性”が非常に大切。具体的な行動内容が合っていれば成果が出ますし、出なかったら行動が間違っているということです。
 
だから、”達成目標”を立てるのって、一見すると超具体的に見えるんですけど、中身はすっからかんなんですよね。こういうので喜ぶのは体育会系の方とか、根性論が好きな方です。
 
 
成果を出すためには”行動目標”を必ず一緒に立てて下さい。例えば………
 
達成目標：契約を１０件取る。
行動目標：飛び込み営業を３００件行う。
 
という具合です。こうすると、１０件の契約のための具体的な行動がハッキリします。しかもこれなら、例えば最初の３０件回って１件契約をもらっていないと、計算上は目標を達成できないはずです。なのでその場合は、自分の営業方法に問題があると判断をし、別の方法を試してみるといった「PDCAサイクル」がついて回るはずです。
 
 
営業で成果を出したいなら、”達成目標”だけでなく”行動目標”もセットにして下さいね。

粗利率とは

粗利率の他に、粗利益率と言ったり売上総利益率と言ったりします。ちなみに粗利率を英語で言うと、「gross margin ratio」となります。粗利率は、事業の競争力や効率を把握するための指標です。
 
粗利率を考えることは重要です。というのも私のところに実際に何度も相談があったのですが、「売上が伸びたのに利益が下がってしまった」という状況。これは粗利率を気にしていない経営者によく起こります。どうも原因を見ていくと、売上の伸びに連れてお金の扱いが雑になってしまったようです。さらに費用が嵩んでいることにも気づけない……。粗利率を気にしていれば、費用を意識できるので、粗利率が下がれば問題として把握することができます。ということで初めて起業される方は特に理解しておきましょう。
 

粗利率の求め方

粗利率の出し方は、次の計算式の通りです。

粗利率を高める

粗利率が高いほど、事業として効率が良いということです。また粗利率の高さは、競合他社に対する優位性にもつながります。ではここで、皆様が知りたいであろう粗利率の高め方をお伝えします。結論から言うと、変動費を抑えた上で売るということなんですが……詳しく見ていきましょう。
 

１．仕入れ値を下げる

大きな費用として仕入れがあります。つまり仕入れ値を下げることができれば、簡単に粗利率を高めることができます。ただ下げると仕入先との関係が悪化したり、ものには限界値もあったりするので、難しいかもしれません。ただ、相手に相談する価値は、大いにありますね。
 

２．外注費を下げる

外注を利用している場合には、改めて費用チェックした方が良いですね。外注費も直接利益に影響しますので、下げられればそれに越したことはありません。ただし、仕入れと同様、外注先との関係もあるでしょうし、外注さんにも限界はあります。そのことを忘れずに交渉してみてください。
そもそも論ですが、外注を利用するということは、つまり「業務を外注する分、空いた時間と人手を自社の活動に集中させて、多くの粗利を生み出せる」ということです。そうでないなら、外注を利用せず自分たちで行ってください。大きな会社でも外注を有効に使おうといって、社内の仕事が空いてしまっていることがあります。こういうことはやめましょう。基本的にはより利益を生み出せる方を選んでいきましょう。
 

３．販売価格を変える

需要と供給を変化させることで、今よりも利益を大きくする方法です。通常、価格を下げると売れやすくなります。つまり回転数が上がります。逆に価格を下げると売れにくくなります。つまり回転数が下がります。どちらが良いかは状況によりますが、例えば、工場の生産力に余裕がある場合、販売数が増えるほど粗利率は上がります。例えば、回転数を落としそれ以上に経費を下げることができる場合は、粗利率があがりますよね。時々いらっしゃるようですが、需要と供給を全く考えない値段変更はやめてください。少し立ち止まって売れ方の変化を想定するだけでも、考えないよりはましなので行ってください。もし、しっかりと検討したいということであれば、ぜひ下の問い合わせフォームからお問い合わせください！
 

４．スタッフの人件費を下げ、公献度を上げる

多くのスタッフは、売上額を理解しています。ただし、利益として会社に残る金額を知っているでしょうか。まずはスタッフと粗利と粗利率を共有することから始めましょう。さらにその人の人件費（給料や賞与、残業代）が利益にどのように影響しているかを理解してもらいましょう。その上で、どうすれば事業に公献できるかを一緒に考えてみては如何でしょうか。いわゆる収入と支出の釣り合いである採算性を、スタッフひとりひとりが意識することで、事業全体としてより効率の良い仕事をしていきましょう。場合によっては、利益と給与･賞与を連動させることもありえるでしょう。
 

まとめ

要点さえ押さえていれば、いわゆるどんぶり経営でも利益が出せます。要点の１つが、この粗利率です。ぜひ味方につけて、明るく元気に稼いでは如何でしょうか！
 

粗利率の計算が面倒くさい……

もし粗利率の計算が面倒くさいと感じるときは、筧田に「うちの粗利率は何％？」と相談して頂ければ、回答させていただきます！ぜひご相談ください。
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KPIとは……

『 KPI 』とは、【 事実から物事の進捗状況を把握するための指標 】です。
ちなみに、気軽に使っている『 指標 』の意味を噛み砕くと、【 物事に見当をつける･物事を評価するための目印 】のことを言います。
KPIを日本語に変換すると、重要業績評価指標なんて言いますが、まず使うことはありません。意味も業績と言ってしまっているので、KPIが折角、全体から細部までマネジメントするにあって都合の良い考え方なのに、組織の上流でしか使われてこなかったのは、このタイトル『重要業績評価指標』に問題があります。
Key Performance Indicator をそのまま英語から噛み砕くともう少し理解が深まるかもしれません。Key≒鍵となる、Performance≒活動の、Indicator≒指標≒評価するための目印………これら３つをまとめると【 鍵となる活動を評価するための目印 】というわけです。『鍵となる活動を評価するための目印』と先に理解してから重要業績評価指標という言葉を聞けば、まだ納得できるかもしれません。しかし重要業績評価指標から『鍵となる活動を評価するための目印』という順では、イメージするのが難しいのも当然ではないでしょうか。
 

身近なKPIの例

例えば、身近なダイエットだとイメージしやすく、わかりやすいでしょう。「ダイエットがどれくらい上手くいっているのかを知るには、どの数字が必要なのか」と考え始めることが KPI を設定する最初のステップです。具体的なKPIとなる指標は『 体重 』とか『 BMI値 』とか、他には『 体脂肪率 』ですよね。ここで確認ですが、一言でダイエットと言っても、具体的な目的が明確でないと指標を選べなくなります。単に軽くしたいなら体重を選びます。仮に、見た目ならBMI値でしょう。また体脂肪を下げたいなら体脂肪率となります。
 

KPIを設定する目的

KPIを設定する目的は、ただ進捗状況を測ることではありません。このKPIという指標を使う目的は、目標を着実に達成していくことにあります。つまり、KPIを使って、現状をどんどん変えていくことが、目的です。
 

KPIの捉え方

KPI 設定を使いこなす組織では、各自がKPIを設定することで、それぞれの仕事を規定します。KPIがあなたの仕事を規定するのです。
私は抽象度の高いKPIも具体的なKPIも扱います。詳しく説明すると、全社方針のような組織上流の指標設定から、一社員の活動のように組織下流の指標設定まで行います。組織の中では、役職が上がるほど、抽象的な目標に責任を持つことになります。強いていうなら、組織トップである社長は組織において最も抽象的な目標を達成するために仕事をします。逆に社員は具体的な目標を達成するために仕事をするのです。
例えば、社長が『会社の利益』を KPI に設定します。そしたら、社長の仕事は利益を上げることなのです。営業の社員が売上１億５千万円を KPI に設定したら、その方の仕事は１億５千万円の売上を立てることなのです。このKPIの目標設定を超えて、細かい活動マネジメントは基本的に不要です。もし部下の能力と目標に差があるなら、そこで初めて直属の上司が策を練るべきです。
各自の仕事を規定し、責任を与え、最小限のマネジメントで事を成す。これが、KPI 設定の良いところなのです。
 

KPIや起業･経営について、なんでも気軽にご質問ください！

このページを見たとお伝えいただければ、筧田自ら回答させて頂きます。
どうぞよろしくお願い致します！
 
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“ いいものだらけ ”の世の中へ。

株式会社Key-Performance

代表取締役 CEO
　筧田 聡　Satoshi Kakehida

この記事のポイント

・顧客収益性とはなにかを理解する
・顧客収益性の４つの評価基準を知る

 
こんにちは、井畑です。
 
今日の作業風景です。研究学園駅の近くのスターバックスにて。

 
では本題です。
 
顧客収益性についてしっかりと把握していますか？？
 
あなたのビジネスにも様々なお客様がいらっしゃるはずです。どのお客様からどのくらいの利益が生じるかを把握することで、重点的にアプローチする客層が分かるようになります。
 
 

顧客収益性とは？？

 
顧客収益性とは、特定期間の顧客関係から得られる収益と、関連コストとの差です。
言い換えると、個人顧客を対象にした企業の純利益です。
 

顧客収益性は重要な指標

 
８０：２０の法則って聞いた事ありますか？？
 
企業の利益の８０％は上位の優良顧客２０％によって生じたものだという法則です。(実際には９０：１０だったり７０：３０だったりもします。)
 
つまり、顧客と一口にいっても、その中には自分の企業に多大な利益をもたらしてくれる顧客もいれば、その逆で損失を生み出しかねない顧客もいるのです。
 
どの層が利益を上げ、どの層が損失を生むのかを調べるのが、顧客収益性スコアなのです。
 

顧客収益性の評価基準

 
顧客収益性の評価基準は大きく分けて４つあります。
 

長期視点(顧客履歴の価値)

過年度の会計四半期などから得られる、顧客との長期の関係性から顧客収益性を算出します。
単純な過年度の平均として算出することにより、値に一貫性が生じ、経営判断を円滑にします。
 

現在視点(顧客の現行価値)

月に数回等の短い期間での情報を用いて顧客収益性を計算します。
 
細かくデータを取っているため、キャンペーンや新製品の発売等によって生じた顧客との関係の変化にすぐに気がつく事が出来ます。
 

現在視点その２(顧客の現在価値)

現在視点と言いながら、この基準では顧客との未来の関係も考慮に入れます。
 
継続中や契約期間中の顧客関係を考慮に入れるため、価値に応じた顧客の格付けや、販売保証率の決定に役立ちます。
 
また、実施される前の価格とサービスに関する影響のモデル化をする基礎としてもよく使われます。
 

未来視点(顧客生涯価値)

顧客生涯価値には、その顧客と将来的に行われるであろう取引まで含めて測定を行います。
※顧客生涯価値については別ページを参照
 

測定データとタイミング

 
測定データは自社の「活動基準原価計算分析」を参照して下さい。
 
測定のタイミングは評価基準によって様々ですが、別々の期間で測定されたデータを単一評価(単純に数値を比べるだけ)することは出来ないので、気をつけて下さい。
 

目標

 
・優良顧客の割合が減少しないようにする
 
・損失を与える顧客を収益を生む顧客へ変えるように対策をうつ

この記事のポイント

・顧客回転率の求め方が分かる
・顧客回転率の使い方が分かる

 
こんにちは、井畑です。
 
突然ですが、守谷SAをご存知ですか??
 
常磐高速自動車道を東京から北に向かって進むと最初に出てくるサービスエリアです。昔から大きなSAだったのですが、1年前くらいに改装が終わって、とってもキレイになりました。
 
ちょっとおしゃれな感じも出てるので、茨城に車で来る機会があればぜひよってみてください^^

本題に入りましょう。
 
今回は「顧客回転率」の話です。
 
 

顧客回転率とは？？

 
顧客回転率とは、「顧客の減少を追跡調査」するためのKPIです。
 
他のKPIの記事でも何回も出てきますが、新規顧客を獲得することは、既存顧客を維持することに比べて遥かに手間とお金がかかります。
 
だから、出来るだけ一度顧客になった人とはずっと付き合っていたいんです。
 
顧客回転率を正しく把握していることで、経営者は「どれだけの既存顧客を失っているか」を認識し、危機を事前に把握することが出来ます。
 

顧客回転率の求め方

 
顧客回転率はこうやって求めます。

 
例えば、１１月１日に３００人のお客様がいたとします。
 
１１月中に２０人の脱退があり、逆に５０人の新規顧客を獲得しました。
 
この場合の計算式は………
 
顧客回転率(％)＝期間T(１１月)で失った顧客数【２０人】/期間T末の顧客数【３００−２０+50=330】
=6.06%
となります。
 

データの収集方法

顧客との関係が契約に基づいている企業の場合、契約情報を確認すればいいだけなので、データの収集は非常に簡単です。
 
そうではない企業がデータを収集しようと思った場合、会員カードを発行し、その使用履歴を追うなどの施策が必要です。
 
また、ビジネスインテリジェンスツール等を使ってオートマチックにデータを収集することが出来ます。この方法の場合はデータの収集だけでなく、顧客が離れていた原因についての分析も同時に行えます。
 

測定のタイミング

 
大体月に一回〜四半期に一回もペースで測定を行うのが一般的です。
 

顧客回転率の注意点

 
お客様の脱退の理由が、
 
①自分の意思での脱退(他社に乗り換えた等)
 
②自分の意思とは関係のない脱退(遠方への転居、死去等)
 
かはきちんと判別出来るようにしておきましょう。

「従業員の採用に要する期間」は重要ですよ

採用期間の重要性を把握している組織は意外と少ないです。
 
例えば、会社で欠員が出たとします。
この時、すぐに補充できなければ色々と悪影響が出るんですよ。
 
例えば、
人数不足による業務遅延、欠員カバーによる生産性の低下、
収益低下、臨時雇用･外注利用によるコスト増加です。
 
「従業員が必要になった日」から、
「採用したものが実際に業務を始める日」までの期間、速度は、
組織マネジメントにおいて重要な変数なのです。
 
あなたの会社の雇用･採用プロセスがどうなっているか、
確認するきっかけにしてみてください。
 

情報収集

雇用･採用プロセスがシステム化されていれば簡単ですが、
システムがなければ手動での記録が必要になります。
 

従業員の採用に要する期間を求める式

「従業員が必要になった日」と
「採用したものが実際に業務を始める日」から
職務別や全社における採用期間の平均を求めます。
 

目標設定

採用に要する期間は、通常20-80日間です。
要点は、より短期間で質の高い人財を得ていくことです。
 

注意点

職務や業界によって、採用期間は異なります。
そのため全体の平均だけでなく、職務別に比較し、把握することも重要です。
 
 
この従業員の採用に要する期間という指標から、
ぜひ、雇用･採用プロセスの改善につなげてみませんか？
 
淡々とKPIシリーズ、
今回もどうもありがとうございました！
 
 

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代表取締役 CEO
　筧田 聡　Satoshi Kakehida

こんにちは、井畑です。
 
 
マーケティングに分配した資本、ちゃんと利益として返って来てますか？？
 
マーケティングをすればするほど利益が下がっていては意味がありません。
 
今回は、見込み顧客の情報(リード)を手に入れるためにかかったコスト、コスト・パー・リード(CPL)の求め方をご説明します。
 
この指標をしっかりと把握していれば、早い段階でマーケティング費用の肥大化に気がつく事が出来ます。
 
 

コスト・パー・リード(CPL)の求め方

 
CPLは以下の式で求めることが出来ます。
 

 

リードとは？

 
リードとは、見込み顧客の情報のことです。
 
リードを手に入れるために、専門の業社から「マーケティングリスト」を購入したり、ダイレクトメールにてフォローアップを行います。
 
リードが多ければ多いほど、成約率の向上や顧客数の向上に繋がります。
 

調査のタイミング

 
マーケティングリストを購入した場合はその場ですぐにCPLを算出します。
 
ダイレクトメール等、その他の方法でリードを手に入れた場合は、通常数週間から数ヶ月の後に算出を行います。
 
 

KPI設定

 
使用する媒体によって見込まれるコストが大きく異なりますが、参考までに米国のCPLのベンチマークを載せておきます。
 
電子メール：１０ドル〜１００ドル
有料の調査：３０ドル〜８０ドル
バナー広告：８０ドル〜１００ドル
オンラインセミナー：６０ドル〜２５０ドル
テレマーケティング：３５０ドル〜１，２５０ドル
展示会：３５０ドル〜１，５００ドル
 

注意事項

 
COLで求められるのはあくまで「１リード当たりの平均コスト」です。
 
そのためリードの質を測定するものではありません。
 
例えば、バナー広告から入ってきた顧客と、展示会に参加した顧客では、どちらが購入意欲が高く、成約に繋がりやすいかは明らかですよね？
 
CPLは単一で判断するのではなく、手に入れたいリードの質や、マーケティング全体のバランスを見て判断する必要があります。

関係者の視点から業績を評価する

360度評価というのは、
従業員の業績に関係する人、
例えば、マネージャーや上司、直属の部下、同僚、顧客、サプライヤー（供給者）の視点と自分自身の視点で、
従業員を広範に評価するというものです。
 
 
他社による評価と自分の評価を簡単に比較することができます。
そうすることで、周りからどう見られているかを把握することができ、成長･成熟につながるのです。
 
またこの評価を給与や昇進の判断として使うにあたって、
従来から行われている上司のみのトップダウン式評価よりも客観的なものであり、より有効な評価となります。
 

調査の方法と頻度

近年は、通常、Web上で調査しますが、紙や個人面談で行うことも可能です。
通常は毎年１回、調査と評価を行います。
数字で管理する場合、１〜１０で評価すると良いです。
 

評価方法

様々な調査機関、様々な手法があるのですが、
一般的には次のような項目を調査します。
 

変化主導（改善提案や改善活動の率先）

個人成果

組織目的への合致

リーダーシップ

コミュニケーション

仮説思考

 
これらの項目に対する評価を調査するために質問をしていきます。
 
質問のポイントは、

動作動詞で質問する

測定可能な行動を質問する

明快な言葉で質問する

望ましい行動について質問する

重要な行動について質問する

先述した項目を充分に評価できるだけの質問をする

 
上記のような点に注意して、要点を押さえて50問以下の質問数に収めましょう。
 

コスト

採点や評価には時間がかかってしまいます。
調査･評価方法の簡略化と電子化を行うとコストを下げることができます。
 

目標設定

この評価、職務が同じ、または類似した他の従業員と比較することが可能です。
組織全体や部門、職種ごとの平均スコアを出して、各従業員が比較し、将来の目標を設定してもらいましょう。
 

注意点

通常、評価は匿名となりますが、
その場合、評価された従業員は評価の詳細を知ることができなくなります。
 
そこで、評価に対する理解をサポートするために評価コーチを設けると良いです。
評価理由の確認と評価に基づく新たな行動計画をサポートすることが役目です。
 
というのも、
匿名性は評価する側もされる側にとっても、もちろん組織にとっても重要なことです。
評価者の機密を守りながら、適切に改善されていることが望ましいのです。
通常、外部のコーチやサポーターおすすめしています。
 
 

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代表取締役 CEO
　筧田 聡　Satoshi Kakehida

どうも今日は。
株式会社Key-Performance 代表の筧田です。
 
今回はあまり聞き慣れない指標をお伝えします。
 

欠勤ブラッドフォードファクターの重要性

従業員が欠勤した場合、業務中断による金銭的コストと時間的コストが発生します。
間接的にも代替要員を準備するコストや他の従業員にもたらす影響もあるでしょう。
 
特にコストが嵩み問題が発生するのが無断欠勤です。
この無断や計画外の欠勤を見直すために活躍するのがこの欠勤ブラッドフォードファクターという指標です。
 
欠勤の頻度と長さの指標を組み合わせることで、出勤の不規則性を特定し、短期的な欠勤を多数取っている従業員が強調される仕組みになっています。
この指標を使うことで、欠勤の傾向を見える化し、各従業員の勤務状況の見直しに役立つのです。
 

評価方法

任意の期間（通常は１年間）の計画外欠勤数に、
欠勤数の二乗をかけることで計算できます。
 

例えば、10日の計画外欠勤を1回取ったの場合 ▷ 「10✕1✕1＝10」です。
例えば、2日の計画外欠勤を5回取った場合 ▷ 「10✕5✕5＝250」です
 

目標設定

自社の過去のデータと比較します。
また次の値の場合には出勤状況を見直すべきです。

年間　：８０以上

四半期：２７以上

月間　：１２以上

 
値に応じて口頭警告・書面警告を行い、次は最終警告とすることで、
計画外欠勤によるコストの削減において効果を挙げることができると思います。
 

注意点

まず欠勤を適切に分類･記録する必要があります。
分類と記録が適切であれば算出コストもあまりかかりません。
 
正当な理由のある計画外欠勤をどう扱うかを考える必要があります。
最終的にはマネージャーが各従業員の欠勤について、
その内容を把握する必要があります。
 
また計画外欠勤が認められない風潮においては、
限界まで働いてしまう従業員が出てくる可能性があります。
危険な結果を招かないように注意しましょう。
 
 

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株式会社Key-Performance

代表取締役
　筧田 聡　Satoshi Kakehida

従業員平均在職期間の意味

通常、平均在職期間が長い場合、従業員の忠誠度が高く組織に献身的であると言えます。
また採用費や研修費の削減、生産性の高さを伺えます。
場合によっては満足度の把握にもつながります。
 
他には、競合他者に対して、人財の優位性を評価することも可能です。
 

従業員平均在職期間の評価方法

各従業員の勤務開始日から在職期間を算出します。
 

職種で分けて評価することも有効です。
 
通常、測定は、１年or半年の頻度で行われます。
算出労力はほとんど掛かりません。
 

目標設定

平均在職期間は、地域や規模、業界によって傾向が異なります。
 

注意点

在職期間が長い場合、必ず良いと言えるわけではありません。
例えば、活動意欲とは別の意味で居心地が良すぎる。（報酬の高さ、簡単な仕事内容など）
また組織人財の流動性が低くマンネリ化している場合。
 
もう一つの注意点は、従業員が離職後に戻ってきた場合です。
この場合の計算方法は、戦略的に前の在職期間を加算すると良いです。
 
 

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代表取締役
　筧田 聡　Satoshi Kakehida